通过一些学生，我们了解到金士顿科技公司（Kingston Technology）似乎十分推崇实践中认知的做法。金士顿在1998年《财富》杂志列出的全美最适合工作前100名中位居榜眼。它始建于1987年，是全球动态随机储存器（DRAM）的最大生产商，1997年销售额达到13亿美元，美国市场占有率为55%。自创建以来，以92%的复合增长率发展。它是在一个艰难、循环、竞争激烈的行业里，面临快速下跌的价格和极具挑战的市场中运营发展的。

　　大卫·孙（David Sun）和他的伙伴约翰·杜(John Tu)创建了一家公司，他们轻松自如地应用了所学的知识。因为孙相信，“只要你做了，你就会明白。”这就意味着“假若经理们要求员工投入工作并及时反馈，那么一段时间以后，他们便会知道什么样的管理模式应该实施，什么样的应该改革，什么样的应该抛弃。孙认为他的管理模式是有效的，因为他的大多数员工都能对他们的构思和调整负责。就像孙所说的，‘只管任他们去做想做的吧’。”41

　　成功地将精益生产技术引入其在美工厂的本田同样对知识通过直接经验而非间接经验发展和迁移的论断深信不疑。为了提高质量，本田的生产过程中少有会议和报告，更多的是直接观摩：

　　本田强调真正让员工直接观察质量缺陷。生产工人常常要到工厂的其他车间看一辆有缺陷的车。本田有句名言：“真实的部分，真实的情况。”蕴涵其中的哲理是当员工们观察到一个质量问题之后，他会更加系统地分析，更加准确地跟别人谈论这个问题，更有动机去找出防止再次出现的措施。42

　　美国军队和其他军事组织是行动中学习和认知的又一个例证。军队没上战场的时候，就经常训练备战。大部分的训练是让士兵们将战争中必备的行动进行演习。士兵们要在阶段***争、操练和其他仿真模拟战争中观察、演习和重复那些真实战场中肯定会出现的行为。美军国家训练中心“几乎独自改变了越战后的美国军队。许多高瞻远瞩的美国公司，包括摩托罗拉和通用电气将它作为领导能力和学习能力的资源来研究”。43通过实践、演习甚至失败来习得知识对于各种不同规模的组织来说都是不可或缺的。

　　从某种程度上说，知行差距问题的答案出奇的简单：使习得新知识的过程更多的与真正的实践融合，而不是那些通常无效的训练计划。正如一项关于主管发展的综合性研究的结论所说：“行动之后方能称之为领导。”44但是少有人遵循这一模式。研究显示：至少在美国，“实践出真知”的哲学似乎只适用于那种只要工作做不好就必死无疑的行业里。尽管如此，在外科医生、美国军队和一部分飞行员中，明显存在以课堂为基础的培训。在这些职

　　业中，培训可以迅速转变为在实践中学习。在外科手术界，有一句描述一个人如何学会一套新程序的近乎真理的名言：“听，看，然后做。”45从事这些职业的人们首先就是从行动中学习，因为不管他们可以多么清楚地回答如何使用他们的技艺，人们只想让他们将所学的知识用到自己身上而已。

　　在第2章我们将看到，许多组织和管理人员都愿意谈论问题，将问题概念化、合理化，而不敢正视问题。在职场上、商务教育和培训中，似乎有“听，看，然后说”的原则。而且讽刺的是，在许多企业里，员工升职靠的是伶俐的口才而不是卓有成效的工作。因此，第2章将讨论光说不练，以及这一行为如何阻碍企业把提高绩效的知识转化成具体行动。