知识管理的现有文献和实行模式中存在的第二个问题是知识被定义为有形的、具体的事物，完全不同于哲学和价值观。正如知识问题的专家唐·科恩所说的：“‘知识’（knowledge）作为名词意味着知识是一种可以定位成客观事物单独地使用。这似乎意味着可以获取、传播、测量、管理知识。‘知识’（knowing）作为一个动名词意味着一种过程，与求知者行为不可分割。”36一位日本组织知识领域的泰斗做了一个简洁却很重要的结论：“知识渗透于这些共享空间，然后通过个人的经验或对他人经验的反思获取知识，知识是无形的。”37

　　通过经验习得知识以及知识是无形的、隐性的，这一事实引出了第三个关于将知识转化为行动的问题。本书揭露知行差距的一个重要原因是，企业高估了竞争对手“在做什么”这个有形的、具体的、纲领性因素的重要程度，而低估了“是什么指导他们这么做”以及“为什么这么做”这个隐含哲理的重要程度。虽然具体的做事形式显得非常重要，但是只有当它融入依托于提高绩效的哲理和元理论的系统中才能发展并体现它的作用。就这点而论，部分企业仍有知行差距，因为它们一开始就没弄清楚什么是应该知道的和应该寻求的。

　　为什么典型的知识管理行为使知行差距愈演愈烈

　　? 知识管理大多数强调技术知识并且传播编码化信息。

　　? 知识管理将知识视为一种有形的东西、视为存货或者一种数值，因此将知识的本质和应用分隔开。

　　? 正规的系统不会轻易储存或传播隐性知识。

　　? 负责传播和实行知识管理的人往往不清楚他们真正该做的工作有哪些。

　　? 知识管理常常关注具体的行为，而忽视哲学层面的重要性。

　　即便相关图书对丰田生产系统（TPS）做了详尽的描述，而且丰田也对其生产设备做了相应的指导，但是为什么对于其他汽车制造商来说却很难照搬丰田生产系统呢？原因是：“丰田指导其他企业的TPS技术——看板管理、暗灯系统和质量控制小组只是表面的东西而不是精髓所在。”38丰田生产系统是一种哲学、一种视角，它涉及职员、生产工艺、质量和持续改善的理念。这不仅仅是一系列的技术或者简单的模式：

　　从表面上看，TPS非常简单。在肯塔基管理丰田装配厂的达普里莱把它描述为三个层次：技术、系统和哲学。他说：“许多工厂装了暗灯系统，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，五岁的孩子都能拉动这根绳。但是把正确的哲学灌输到车间要费很大的劲。”39

　　一项关于本田如何开发优秀供应商的研究提出了一个类似的观点。本田选择供应商主要依据企业管理的情感态度。负责这些事务的本田工程师里克·梅奥（Rick Mayo）说：“本田是受哲学支配的公司……传授关于不同的产品和生产技术的知识非常容易，难的是找到技术过硬，同时兼具冒险精神、进取动机,对未来需求具有责任感并且拥有我们非常看重的综合能力的供应商。”40