然而，大多数的知识管理都强调技术知识以及编码化信息的储存和转化，例如实况、数据、录像报告、书面报告。1997年6月大企业联合会（Conference Board）关于创建和整合智力资本的研讨会提出：“大多数开始管理智力资本的企业都十分关注特定项目，其中最常见的是配置技术知识从而使其他知识和最佳运营模式得以共享和整合。”31很不幸，这些企业

　　太强调技术知识，尤其是信息技术。例如，一篇关于实现知识管理的文章称：“企业内网无疑是在知识管理竞争中取胜的最重要的制胜法宝之一。”32还有一篇文章提到：“知识管理始于技术知识。”33我们认为这些恰恰都是谬误。正如大企业联合会报告所提到的：“用技术知识解决问题往往不是什么有效的解决办法。”34如果知识通过闲聊和传闻得以传播而不仅仅是通过正式的数据系统，那么随后人们便会构想如何发展这些知识并收集发展过程涉及的信息。如果只是阅读报告或观看报告展示，人们根本不知道工作方法之间的细微差别——各种工作失误、有趣的任务或是无聊的任务、有用的人或是危害到这项工作的人。

　　正规的系统不会储存难以描述或难以编码化的知识，但是这些知识又是工作必备的，我们称之为“隐性知识”。因此，当公司持续投资上百万美元创建知识管理群组的时候，大部分确实有用的知识早已蕴涵在人们互相闲聊的谈资里，并通过以下行为得以传播：发展知识和技能过程中不断地尝试和犯错，有经验的人观察更有经验的人，有经验的人不断向新手提供指导。

　　安永公司早些时候曾做过一项调查，要求主管为自己的组织在知识管理方面的工作评估等级，结果如图1?2所示。经理们认为自己在创造新知识甚至是从环境中获取知识方面做得非常好。根据自我评估的结果，他们做得很不好的是在组织内部传播这些知识。或许，最重要的一点恰恰是安永公司的调查没有提到的，公司是否正在应用这些知识——不仅仅是在制定决策时（这一点调查中有所涉及），而且是应用在每日的运营和管理中。

　　只有当创造这些知识的人在实行知识的同时参与到储存知识、阐述知识、指导他人中，知识管理系统才能发挥最佳作用。例如，惠普负责战略规划、分析、建模的一个工作小组已经成功地将供应链管理的知识广泛传播并在许多部门中实行。这个工作小组成功的原因之一是负责公司内部咨询管理的一批人同样需要负责公司内部知识的储存和传播。组长柯里·比林顿戏称他的工作“有时是图书管理员，有时是咨询师，有时是指导员”。35他负责了解技术解决方案以及他的小组在惠普内部约150个咨询工作的情况，以便于他和小组里的其他成员为新顾客提供意见，并且在实施这些意见的同时也可以为顾客提供一些指导和帮助。